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코로나 팬데믹 영향으로 재택과 사무실 근무를 혼합하여 일하는 방식이 확산됐다. 대면·비대면 근무가 공존함에 따라 비대면 상황에서 리더의 역할에 관심이 집중되면서 ‘원격 리더십’ 개념이 부상하고 있다. 이에 따라 포스코경영연구원이 현대 사회가 요구하는 원격 리더십의 정의와 주요 특징 및 활용 방안에 대해 살펴봤다. 

‘원격 리더십’이란 일반적으로 ‘구성원과 지속적인 대면접촉이 없는 비대면 상황에서 구성원의 성과를 관리하고 소속감을 유지하는 데 필요한 리더의 자질’로 정의할 수 있다. 분산된 조직을 이끌기 위해 기존의 리더십 스타일을 바탕으로 애자일 방법론 요소인 신속성과 유연성을 가미한 개념이다. 이는 새롭게 등장한 개념이 아니며, 이미 오래 전부터 선진 기업들이 전 세계에 흩어져 있는 인력들로 구성된 글로벌 프로젝트를 효과적으로 운영하기 위해 원격 리더십에 대한 니즈를 자연스럽게 인지해왔다. 

원격 리더십 모델의 3가지 연동 기어
원격 리더십 연구소(Remote Leadership Institute)의 공동 설립자인 케빈 아이켄베리와 웨인 터멜은 그들의 경험을 바탕으로 원격 리더십 모델을 제시했다. 이 모델은 ‘리더십과 매니지먼트’, ‘툴과 테크놀로지’, ‘스킬과 임팩트’의 3가지 연동 기어(Gear)로 구성되어 있다.
첫 번째 가장 큰 기어인 ‘리더십과 매니지먼트’는 리더 본연의 역할을 의미하며, 리더가 보여주어야 할 행동으로 일반적인 리더십과 동일한 개념이다. 원격 리더십은 동일 공간에서 함께 업무를 수행하지 않는다는 환경적 특성을 반영한다는 점을 제외하고 기존의 리더십과 동일한 콘텐츠와 프로세스를 가진다.
두 번째 중간 크기 기어인 ‘툴과 테크놀로지’는 원격 근무를 이끌어가기 위해 사용해야 하는 인프라를 의미하며, 대면 리더십과 차별화되는 부분이다. 업무에 적합한 툴과 테크놀로지를 선정하여 운영하는 것은 생각보다 쉽지 않다. 이는 리더가 혼자 해결할 수 있는 이슈가 아니며, 조직 차원에서 업무의 성격과 조직문화 등 다양한 변수들을 고려해야 하는 복잡한 문제가 될 수 있다.
마지막 가장 작은 크기의 기어인 ‘스킬과 임팩트’는 이러한 인프라를 효과적으로 활용할 수 있는 능력을 의미한다. 좋은 인프라를 구축해 놓은 것과 그것을 효율적으로 사용하는 것은 별개의 문제로 실질적인 의미에서 볼 때 이 기어가 가장 중요한데, 그 이유는 오롯이 리더의 역량에 의해 좌우될 수 있는 부분이기 때문이다.

리더십 주체, 리더 개인에서 조직 구성원으로 이동
원격 리더십은 간략히 ‘서번트 및 공유 리더십의 비대면 상황으로의 확장 버전’으로도 정의할 수 있다. ‘리더십과 매니지먼트’ 기어에서 말하는 일반적인 리더십 중에서도 서번트 리더십과 공유 리더십이 원격 리더십과 가장 유사한 개념이다. 서번트 리더십은 ‘타인을 위한 봉사에 초점을 두고 자신보다는 종업원, 고객 및 커뮤니티를 우선으로 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십’으로 정의한다. 기존 리더십의 목적이 조직의 목표 달성 중심인 반면, 서번트 리더십은 조직의 목표 달성뿐만 아니라 구성원의 성장도 함께 추구한다. 기존 리더십이 과업 달성과 관계 유지에 이원론적으로 접근하는 반면, 서번트 리더십은 통합적인 시각으로 접근하는 경향이 있다. 
공유 리더십은 ‘조직 목표를 달성하기 위해 모든 구성원들이 리더십 역할을 공유하는 상호작용 프로세스’로 정의한다. 기존 리더십과의 가장 큰 차이점은 리더십의 주체로, 리더십을 수행하는 주체가 리더 개인에서 조직 구성원으로 변화한다는 개념이다. 공유 리더십에서 공유란 리더의 역할을 공유하는 것뿐만 아니라 조직의 비전, 권한과 책임, 정보 등도 공유한다는 의미다.

IT 기반의 소통 스킬과 행동력이 관건
원격 리더십은 서번트 및 공유 리더십에 IT 소통 기술 활용 능력을 적용한 개념으로도 해석이 가능하다. 결국은 소통 스킬을 비대면 상황에서 어떻게 효과적으로 사용하는가가 관건이다. 소통 도구를 활용하는 역량이 원격 리더로서 자질 유무를 판가름하는 기준이 될 수 있다. 그러나 밀레니얼 세대 이전의 리더들은 IT 기술 사용에 있어 역설적 상황에 있다. 직원들은 리더가 새로운 소통 툴을 사용하지 않으면 시대에 뒤떨어지고 무능해 보인다고 생각하지만, 정작 리더는 자신이 무능해 보이고 서툴러 보이는 것이 싫기 때문에 새로운 툴을 사용하지 않으려 한다. 문제는 리더의 이러한 태도뿐만 아니라 리더를 바라보는 구성원들의 시선이며, 업무 차원뿐만 아니라 소통 차원에서 새로운 것을 시도하지 않는 리더를 보면서 직원들은 동기부여가 되지 않고 이는 업무 성과에 부정적 영향을 준다. 미국 MIT 연구에 따르면 IT를 잘 다루는 리더들이 전반적인 리더십 평가 점수도 더 높은 것으로 나타났다.
이와 더불어 원격 리더십에서 중요한 것은 말보다 행동을 보여주는 것으로 이는 기존 리더십에서도 강조하는 내용이지만 원격 리더십에서는 특히 더 중요하다. 조지아 서던대(Georgia Southern University)의 원격 리더십 관련 연구에 따르면 대학생으로 구성된 220개 팀을 대면/가상/하이브리드팀으로 나누어 과제를 수행하게 한 후 팀원 중 향후 리더가 될 만한 사람을 선정해 달라고 요청한 결과, 대면팀 구성원들은 매력적이며 자신감 있고 외향적이면서 말을 잘하는 사람을 리더로 선정한 반면, 가상/하이브리드팀 구성원들은 동료를 도와주고 지원하며 실제로 부여된 일을 진척시키고 완성하는 사람을 리더로 선정했다. 대면팀 구성원들은 리더로 선정된 사람의 언변과 분위기에 휩쓸려 부여된 과제(공식성)와 해당 인물과의 관계(비공식성)를 혼재하여 판단하는 경향이 있는 반면, 가상/하이브리드팀은 과제와 관계가 분리되어 업무에 집중함으로써 실질적으로 일을 수행하는 사람을 선택하는 경향을 보였다. 

대면 리더십과 원격 리더십의 균형이 중요
원격 리더십도 리더십이기 때문에 원격 측면의 테크놀로지보다 리더십 측면에서 리더십 역량을 사전 확보하는 것이 무엇보다 중요하다. 여기서 원격 리더십은 실질적으로는 하이브리드형 리더십이라고도 할 수 있는데, 이는 대면 상황을 완전히 배제하는 것이 아니라 대면과 비대면이 공존하기 때문이다. 따라서 대면 리더십과 원격 리더십 간의 균형을 잡는 것이 중요하다.
시니어 리더들은 리더십 역량은 우수하나 테크놀로지 활용에는 미약한 반면, 주니어 리더들은 테크놀로지 활용에는 자유롭지만 기본적인 리더십 역량이 부족하다. 여기서 중요한 것은 테크놀로지보다는 리더십인데, 그 이유는 테크놀로지 역량보다 리더십 역량이 선행 조건이기 때문이다. 테크놀로지 역량만 있고 리더십 역량이 없으면 조직 운영이 안 되지만, 리더십 역량은 있고 테크놀로지 역량이 없다고 해서 조직 운영이 안 되는 것은 아니다. 또 상대적으로 테크놀로지 역량보다 리더십 역량을 구축하는 것이 난이도가 높아 투입 시간과 비용 등이 상대적으로 더 많이 소요되는 점을 고려할 때, 원격 리더십을 잘 발휘하기 위해서는 리더십 역량이 사전에 확보되어야 할 것으로 보인다. 

Cooperation 포스코경영연구원 

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